起業家を目指す人にとって、アントレプレナーシップを身につけることは目標のひとつではないでしょうか。
とはいえ、アントレプレナーシップは「起業家精神」と訳される曖昧なもので、どうやって学べば良いのかわからないケースも散見されます。
そこで今回は、ゼミから優秀なアントレプレナーを多数輩出している新潟大学の伊藤准教授にお話を伺いました。
インタビューにご協力頂いた方
新潟大学 経済科学部 准教授
伊藤 龍史（いとう りょうじ）
1980年福岡市生まれ。福岡県立修猷館高校卒業、早稲田大学卒業後、早稲田大学大学院商学研究科修士課程・博士後期課程、早稲田大学産業経営研究所助手を経て、2009年新潟大学経済学部・大学院現代社会文化研究科講師。14年同准教授。20年、改組に伴い経済科学部准教授。サンノゼ州立大学（カリフォルニア州立大学サンノゼ校）ビジネススクール（マーケティング・意思決定科学領域）客員研究員、ソウル科学技術大学招聘副教授など。
「起業家、経営者、顧客、消費者によるアントレプレナー的意思決定（Entrepreneurial Decision-Making）とアントレプレナー的アクション（Entrepreneurial Action）」に関する理論構築を目指し、起業・スタートアップエコシステム・サービスイノベーション・サービスオフショアリング・技術媒介型サービスといった現象を理解することからヒントが得られると考え、これらの現象を多角的に分析。また、新潟大学経済科学部「伊藤ゼミ」にて、アントレプレナーシップ教育および企業コラボレーションを実施し、起業家の輩出、マーケッターや戦略家の育成、コラボ提案の実現を通じた地域企業の活性化などを目指しつつ、新潟のスタートアップエコシステムの震源地となるべく、多様な学生などが活動することのできる「ベンチャリング・ラボ」も運営。
アントレプレナーとは枠にはまった上で創造的に抜け出す人物
最初に「アントレプレナーシップ」とは何か、お話ししておきましょう。
本来、アントレプレナーシップとは「アントレプレナーとしての在り方」を意味する言葉です。日本語では「シップ」の部分を「精神」のように翻訳して「起業家精神」とされることが多いのですが、実は「起業家精神」だと本来のアントレプレナーシップとは語感が少し変わってしまっています。
確かにアントレプレナーとして代表的なのは起業家ですが、完全にイコールになっているわけではありません。より正確にいうなら、「世の中の解かれていない問題を見つけ出して、それに対して新しい解決策を考え、市場や世に出していく人」がアントレプレナーです。
ただし、アントレプレナーの定義そのものも明確に決まっておらず、主に2つの定義があります。
ひとつは経済学者シュンペーター、もうひとつは同じく経済学者のカーズナーが定義したものです。2つの定義はちょうど対照的な発想をしていて、コントラストのようになっています。
まず、シュンペーターはアントレプレナーを「新結合をもたらす存在」と定義しています。今の世の中を見渡すと、新製品であっても一部分を切り取ればそれ以前にあった何か、です。つまり、普通なら思いつかないような独自の組み合わせを製品化したり、サービスとして提供する。すでにある要素を新たな視点から結合させ、イノベーションをもたらす存在こそがアントレプレナーだ、とシュンペーターは定義しているのです。
一方、カーズナーはアントレプレナーを「生産性の低い領域からより収益性が高い領域へと経営資源を移動させる存在」と捉えています。言葉を選ばないなら、儲かるビジネスが見つかったら自身が行使できる人や物、金、情報などあらゆる経営資源を動員し、チャンスを掴みにいく。それがアントレプレナーだ、とカーズナーは定義しています。そして、その行動の触媒にはアントレプレナー自身が利益を追求したい、というモチベーションを持ち続けていることが重要です。すなわち、新たなビジネスチャンスを見逃さない警戒心と、高いモチベーションを兼ね備えた人がカーズナーのいうアントレプレナーなのです。
これらは起業の方法論として考えると、必ずしもどちらかに定まるものではありません。
ビジネスを作る上でのフレームワークとしては、ビジネスモデルキャンバス、リーンスタートアップ、バリュープロポジションデザインといった考え方が有名です。ただ、いずれもよく言われるのは起業のビジネスアイデア作りでは「独りよがりではいけませんよ」ということです。
例えば、理系の起業家に多いのは「こんなに素晴らしい技術があるのだから、それを搭載した製品を作った」というケースです。これは作った本人は満足できても、欲しがる人がいないオーバースペックの製品になる典型的な例です。ビジネスとして考えるならそれではいけなくて、市場のニーズや消費者のニーズを理解し、未だ満たされていないニーズを埋めるような製品を世に出さなければいけません。ある意味、非常に合理的で自然な発想のようですが、ニーズを分析してそれを満たすというアプローチは、先ほどの2人のうちカーズナーの定義にあたります。ただ理系のベンチャーに多い、物を先に作って欲しい人がいるのでは、と考えることが悪いわけではありません。こうした考え方はシュンペーター型で、あくまでも今の時代においてはカーズナー型の方が合っている、といわれています。
とはいえ、ものづくり系のベンチャーやハイテクベンチャーでニーズを探すところから始めていたら、ありがちなものしか作れません。世の中を驚かせるような大きなイノベーションを起こすなら、市場のニーズはいったん置いておいて、シュンペーター型でチャレンジすべき時もあるのです。
ここで大切なのは、社会科学の領域では自然科学と違い、いかなる文脈でも通用するような唯一の正解など存在しないということです。
環境は目まぐるしく変わっていきますし、先行き不透明な今の世の中はVUCA時代ともいわれます。特定の文脈のもとでの正解が存在する、そういった組み合わせの話なので、今の社会にはシュンペーター型とカーズナー型のそれぞれが通用する文脈が混在している状態です。その上で、一般的に当たりやすいといわれているのがカーズナー型、とされています。
ただし、アントレプレナーの定義に関して、私個人としていうとここまで両極端な考え方は持っていません。
個人的には、アントレプレナーを持った人がアントレプレナーシップだとすれば、アントレプレナーとは「一度枠にはまった上で、そこから創造的に抜け出す能力を持つ人」だと考えています。
私たちはイノベーションを起こしたり、新たな社会を構築する、ビジネスを始めるといったタイミングで世の中のルールや慣行を意識します。その結果、できそうにない、と直感してしまうわけですが、アントレプレナーはそこで手や足を使い、向こう見ずな感じでもまずはやってみます。つまり、アントレプレナーとは危険を顧みない人ではなく、英語ならベンチャーサムといわれるような、基礎を踏まえた上で自身の色を出す人物なのです。
枠を枠組みを理解し一度枠にはまってみた上で、なお創造的になれるかどうか。これが私の定義するアントレプレナーシップになります。
WinWinな関係で継続している企業とのコラボレーション
私の考えるアントレプレナーシップについて理解していただいた上で、伊藤ゼミで行っている活動についてご紹介していきます。
伊藤ゼミでは、アントレプレナーのための経営戦略とマーケティングの実践的研究を行っています。マーケティングや経営戦略についての理論はすでに多く考えられていて、経営学で理論的に確立されたものを学ぶことは当然必要です。しかし、私は知識というのは使ってみて初めて身につくものだと考えています。
大切なのは、インプットをして終わりではなく、アウトプットをして初めてインプットができる、というサイクルを経て知識を身につけることです。質の高いアウトプットのためには、その前に質の高いインプットが欠かせません。また、アウトプットなしでインプットだけをするのも、私としては優れた教育にならないんじゃないかと思うところがあり、ゼミでしかできない、質の高いアウトプットにこだわっています。
ただ、アウトプットを行う時にも、ゼミの中だけの閉じられた空間でやっていると現実味がないことがしばしばあります。そこで思いついたのが、新潟県の抱えている課題まで一緒に解くことです。せっかくマーケティングと経営戦略を学ぶのだから、ゼミでの活動を通して新潟県の企業が苦手としている部分の解消を手伝えるのでは、と考えました。すると、やはり悩みを抱えている企業があったので、経営学で学んだ理論を使って分析し、解決策を提案するという形を取ることにしました。
ゼミの具体的な教育設計としては、主に2通りの方法を用意しています。
まず、起業家になりたい人に向けて設計している目標はビジネスアイデアを提案し、実現することです。一方で起業家になりたいわけではなく、就職や公務員を目標としているけれど研究テーマには関心がある、という人には、起業とのマーケティングや経営戦略に関わるコラボに取り組んでもらい、アントレプレナーシップを身につけることを最終目標としています。
とはいえ、起業家を目指している学生たちもコラボに一緒に参加することは多いので、両方が柱です。アントレプレナーシップに関しては起業家だけが持っているべきものではなく、会社員や銀行員、公務員、弁護士の中にもアントレプレナーシップを持っている人はもちろんいます。同様に、学生にもアントレプレナーシップを身につけてもらうことがゼミの目標です。
企業とのコラボでは、企業が本気で悩んでいる問題なので学生としてもやり甲斐を感じることができますし、真剣にやらなければという責任感も生まれます。
企業としてもインターンの受け入れなどとは違い、自社が抱えている課題の解決に向けてしっかり分析し改善案を考えてくれる学生チームが2年間、並走することになります。外部のコンサルタントなどに頼めば何百万円とかかりますが、教育プロジェクトなのでほとんど無償で進むことを考えれば、ゼミと企業との間にWinWinの関係ができていると思います。
ただ、企業も大学もこれまでそんなプロジェクトが存在しなかったので、最初は県内の企業にお願いしに回っても「どれくらいの成果になるかも見えないのに、やるのはどうか」と断られてしまうことがほとんどでした。そんな中で2社だけ「やってみましょう」と言ってくれた企業があり、そのうちの1社が新潟県を中心に展開している「ひらせいホームセンター」さんです。
ひらせいホームセンターさんは最初にゼミとのコラボが始まった企業で、今でも毎年ゼミのメンバーが変わりながら店舗内マーケティングをさせていただいています。例えば、特定の店舗を指定されて、「観葉植物などのグリーン商品とお酒を一緒に買う人を増やすにはどうしたら良いですか？」というテーマをもとに、具体的な課題の落とし込みから始めます。その後は月に一度社長室まで行って1ヶ月考えたものを提案しに行き、フィードバックを受けて次までにやることを決め、また1ヶ月取り組むということを毎月繰り返すのです。1年の最後にはお正月明けくらいに実施される店長会議で30分ほど時間をいただき、百何十人といる店長さんたちを前に、1年間取り組んできた内容を学生たちがプレゼンテーションします。また、2月にはひらせいホームセンターさんの取引先が500人ほど集まる戦略方針会議でも30分ほどのプレゼンテーションをさせてもらっています。
3つの資本が揃うことで優れたエコシステムができる
こうしたコラボを経て、学生たちは一般企業に就職したり、公務員になったりします。
面白いのは、ひらせいホームセンターさんとコラボしていたゼミの学生のうち1人が今年の4月からひらせいさんに就職して、学生時代に提案した内容を社員として続けているようなケースもあることです。企業とコラボすることで、企業が実際に取り組んでいる課題が見えるとともに、経営者の考えを間近に見たり聞いたりすることもできます。そのため、アントレプレナーシップを持った人材の育成と同時に、アントレプレナー本人の勉強にもなるという効果も生まれているようです。
それに、今の現役ゼミ生は11期生なので、卒業生たちの中にはもう30歳になっている人もいて、卒業生たちがゼミでの経験で得たことをアドバイスしてくれることもあります。ほかに、ビジネスコンテストの審査員になった人や、ゼミ生向けのインターンを紹介してくれている人もいます。金融機関に就職した人が当時のコラボ先と関わっていたり、起業を目指している現役ゼミ生に対して、先輩起業家となった卒業生がメンタリングしてくれたこともありました。全てが最初から意図していたわけではないのですが、10年近く続ける中でこうして研究室周辺のエコシステムが構築されてきたのは非常に喜ばしいことだと感じています。
一般的に、経営では3つの資本が必要だといわれています。それが財務資本（お金）、人的資本（意識・スキル・教育など）、そしてソーシャルキャピタルと呼ばれる社会関係資本（人とのつながり）です。
日本ではエコシステム作りが行われる際、お金を与える仕組みについては力が入っていることが多いです。ビジネスコンテストの数だけはたくさんありますし、補助金までついています。しかし、人的資本と社会関係資本についての育成はほとんどなされておらず、ただ交流会を開催したらそれっきり、で終わってしまうことも少なくありません。財務資本、人的資本、社会関係資本の3つの柱を起業家の卵たちにバランスよく持たせられないと、優れたエコシステムは構築できないのです。
ビジネスプランを立てて実行することは、イメージとしては今日の夜ご飯のレシピを考え、ご飯を作ることと似ています。レシピを決めたからといって、必ずしも必要な食材が冷蔵庫に入っているとは限りません。
普通は冷蔵庫を開けて、中にあるもので美味しい料理を作ろうと考えます。ですが、私の研究室の情報環境や、それを取り巻く企業の方々との関係性は、最初は何も入っていなかった冷蔵庫にゼミでの活動を通して次々と材料が増えていくことと同じなのです。レシピに足りないものがあれば買いに行こう、と思うことと同じで、いつの間にか人的資本や社会関係資本が補充された状態になっている。こういった環境が構築できていれば、自然とアントレプレナーシップが掻き立てられるでしょう。
自慢ではありませんが、私のゼミからはアメリカ大使館がやっているような全国規模のビジネスコンテストで受賞する学生が複数出ています。
ほかにも、アメリカのシリコンバレーでプレゼンテーションをして帰ってきたり、クラウドファンディングを成功させて商品を開発し、企業スポンサーがつくといったレベルの事例もあります。また、代表学生が各国から5人ほど集まる日本、韓国、中国のASEAN＋3（アセアンプラススリー）では日本代表のうち2人が私のゼミ生で、世界女性サミットという、女性アントレプレナーの卵たちが集まるイベントでも選出されました。
新潟大学は大学受験の難しさでいうと東大や京大に遠く及びませんが、育成の仕方によっては飛び抜けたアントレプレナー人材が出てくるのです。この成果には、私自身驚いています。
学生たちが言うには、私のゼミの中では夢を語っても全然恥ずかしくなく、周囲から認められる雰囲気があるそうです。こんな仕事がしたい、こんなことがやりたい、と壮大な夢を語っても、周りから「良いね」と言ってもらえる環境だからこそ、健全な競争心のようなものがうまく機能しているのでは、と思います。
私から学生たちに対しては、単なる思いつきで勝負したり、学生であることに甘えた提案をしてはいけない、と伝えています。
せっかくゼミで理論を学んでいるのだから、論理的でデータに基づいた提案をすることが質の良いアウトプットにつながります。ただ、企業の抱えている課題は現実味が強く、文脈化されたものです。一般化された理論を当てはめようとしてもどこかで必ず食い違いが発生するため、学生たちはそこで大いに悩みます。理論的な提案をすれば面白味が消えてしまい、かといって理論がなければ根拠のないただの面白アイデアにしかなりません。
このバランスが非常に難しいからこそ、最初に説明したように一度枠にはまり、理論的な提案をしてみてからクリエイティブに抜け出す面白さがアントレプレナーには必要です。この往復を何度も行い、試行錯誤していくことが企業とのコラボで学生たちに求められているのです。過去にはベンチャー企業の社長の鞄持ちのようなことを自分から申し出たり、私に相談してその手の企業を探す学生もいました。もしかしたら、学んだ内容と現実との食い違いに刺激を受けて、理論とクリエイティブの反復を体験しようとしているのではないでしょうか。
アントレプレナーを目指す際に大切なのは意思決定の仕方
アントレプレナーを目指す方に向けて、アントレプレナーシップが豊かな人の特徴もお伝えしておきます。
両者の最もわかりやすい違いはリスクの捉え方です。アントレプレナーシップが豊かな人は何かを諦めるような場面に出くわした時、「諦めずにやれば良かった」と考えることそのものをリスクと考えます。
例えば10年後の自分を想像した時、就職していればおおよその姿は浮かぶでしょう。しかし、起業を選んでいたら10年後にどうなっているか、何をしているかはわかりません。ほとんどの人は先行きがわからない不安が嫌ですから、ある程度の予想がつく無難な選択をしたいと考えます。ここで言いたいのはその選択が正しいか間違っているかではなく、ゼミ生や起業家、アントレプレナーシップが豊かな人は挑戦しないことをリスクだと感じている、ということです。リスクをどうにかしなければ、と考えているのは同じでも、挑戦するリスクではなく挑戦しないリスクを感じていることがアントレプレナーシップの豊かさの違い、といえると思います。
ただ、こうした考え方ができるかどうかは、その人の置かれている状況にも左右されます。私のゼミのように周りに同じ志の仲間がいたり、アントレプレナーを後押しするような環境が全員に与えられているとは限りません。
例えば、会社に勤めながら起業を志す人は意外と多いのですが、企業に勤めているとその組織のロジックの中で新しいことに取り組まなければいけません。何かをやろうと思っても一歩踏み出さなければならず、時には企業のロジックの中だとできないこともあります。ですが、一度ロジックの外に出てみると優れた取り組みとして評価されることもあるのです。そのため、会社に勤めながら起業を目指すなら、文脈を2つにわけるべきだと思います。
もし企業の中でイノベーションを起こしたいと考えていても、まずは一度外のコミュニティに出てみるのです。異なるロジックの環境に身を置き、アイデアを練り上げたら企業の中に戻って実行する、というように境界線をまたぐフェーズを入れることをおすすめします。外部と交流することで新たな刺激を受け、また違ったアイデアが生まれることもあるでしょう。
また、ゼミで行っている企業とのコラボでも、最近は担当者を置いて窓口のように準備してくれている企業も増えてきました。
窓口の担当者と学生との間に接点ができることや、研究室の知識をダイレクトに受け取れる、といった点にメリットを感じてくれているようです。窓口の担当者には人事の方や、時には経営者本人がなっている場合もあって、若手新入社員に任せている企業もあります。どうやら、今後会社を大きく変えていくような、期待している人材に外の知識に触れる機会を与えたい、という意図に感じます。
こうしたケースは全ての企業に当てはまるわけではありませんが、会社に勤めながら起業を目指す方は、そういったコラボ窓口に身を置いてみるのも手ではないでしょうか。
いざ起業する際には、何よりも意思決定の仕方が重要です。
起業のために考えることを補助するツールは、ビジネスモデルキャンバスやリーンスタートアップ、バリュープロポジションデザインなどいくつも存在します。これらのツールは、体系的に考えることができればどれを使っても構いません。
ただ、あまりにも考え続けていると足踏みばかりになってしまったり、熱が冷めていってしまう要因になります。銀行に提出する事業計画書のように、綿密なプランを考えて実行に移しても、当たり前ですが計画通りには進みません。思いがけない事態が起きたら焦り、計画通りにプランを完遂するにはどうすれば良いかを考えてしまう。細か過ぎる計画を作ると実現のために必要なカードを探す必要に迫られる、というのは好ましくないでしょう。
逆に、多くの起業家や成功を手にする学生たちは、現状で精一杯手を伸ばした時に自分が持っているカードを最初に洗い出します。
そのカードをもとに何ができるかを紐付けして思案し、やることを決めたら手札にある人たちに「こういうことをやりたいんです」と早い段階で言って回るのです。そうすれば、プレゼンテーションをしたり、フィードバックを受けていくうち、自己選抜的に「手伝います」と支援を申し出てくれる人も出てきます。これはエフェクチュエーションと呼ばれるやり方で、アントレプレナーシップが豊かな人たちに共通する意思決定プロセスといえます。
起業する時は、ぜひエフェクチュエーション型の意思決定をすることを大切にしてください。最初は持っていなかったカードも、行動するうち徐々に手札に加わるようなスタイルを意識していれば、目標に近づく手助けとなるでしょう。
取材・執筆：World Academic Journal 編集部